Umění efektivně delegovat

Velikonoční živé vysílání BYZNYS RÁNO si navzdory svátkům drží tradiční čas. Dnes opětovně Lukáš Eder už klasicky s Davidem Kolářem, se kterým k úspěšnému nakopnutí do zkráceného pracovního týdne přinášejí téma, jak a proč je důležité umět správně delegovat práci.

Umět delegovat práci a činnosti je zásadní věc pro správný růst každé firmy.

Největší chybou růstu je většinou sám zakladatel, protože si drží věci u sebe díky destruktivním pocitům: Já všechno zvládnu nejlépe a Nikdo jiný to neudělá lépe než já.

Zeptali jsme se Martina Kasy – zakladatele miliardové společnosti Pilulka.cz -, co on nejvíce přisluhuje svému úspěchu. Odpověděl: „Ve chvíli, kdy jsem něco rozjel, kdy se něco ve firmě zaběhlo, jsem to okamžitě někomu předal.“

Je to logické – aby se mu uvolnily ruce, odlehčila hlava a on byl schopen firmu posouvat dál. Raději věnoval energii dalšímu růstu.

A to je hned ze začátku naprosto výstižné pojmenování dnešní hlavní myšlenky. To je odpověď na základní otázku, PROČ je důležité umět delegovat práci.

Co je vnímáno jako benefit delegování práce?

Především uvolnění rukou a vytvoření tím prostoru k přemýšlení. Kromě uvolnění rukou získáme rovněž další pohled na věc, konstruktivní zpětnou vazbu. Osoba, které daný úkol delegujeme, nám může poskytnout naprosto svěží a originální názor a pohled. Posunout dál se delegováním můžeme i díky pohledu jiné osoby.

Získáme čas i za cenu, že druhý to udělá na 80 %.

Jsou typy podnikatelů, kteří nemají potřebné hard skills dovednosti – oni věci nejdou udělat, ať už se jedná o proces, kampaň, článek… Automaticky to odhazují, protože vědí, že nejsou dostatečně kompetentní. Od začátku staví na někom jiném.

Pak existují typy, kteří si odpovědnost valí jen a pouze na sebe. Takovým nejčastěji hrozí vyhoření.

Je potřeba mezi těmito dvěma typy nalézt zlatý střed

Na jaké nejčastější překážky při delegování práce narážíme?

  1. Domněnky – „Já to udělám nejlépe.“
  2. Chybějící důvěra – lidé nevěří, že danou práci nebude druhá strana schopna udělat, mají strach, že zaměstnanci udělají něco špatně – což je v pořádku, když se učíme, děláme věci špatně – jako v dětství.
  3. Podnikatelé nechtějí udělat chybu – přistupovat s důvěrou, pokud už se nejedná vyloženě o velice závažnou chybu s následky.
  4. Nekompetentní lidé – viz. náš posluchač Byznys rána – nejlepší je vybudovat firmu lidmi, kteří jsou lepší než my sami.
  5. Nedokážeme vždy předat své myšlenky
  6. Obava z výsledku – cena vs. výsledek
  7. Výsledky nedostačující kvalitě standardu
  8. Dlouhotrvající proces při práce s juniory
  9. Než to někomu vysvětlím, to to radši udělám sám…

Delegování práce neznamená „rozdat a rozházet“ práci ostatním, nýbrž připravit půdu pro někoho správně práci udělat.

Jak limitující překážky zvládat?

  • Rozhodně si na delegování vyhradit čas. Sednout si, zamyslet se (třeba na 1 hodinu) a utřídit si, jakou, komu a hlavně JAK budu práci delegovat.

Představte si, že činnost předávám dítěti, které o té mojí představě neví zhola nic. Neví, jak si ve své hlavě představujete výsledek. A pokud ví, jedině plus. Eliminujte domněnku, že zaměstnanec automaticky ví, jak chcete práci provést.

(POZOR! Je velký rozdíl eliminovat tuto domněnku – představit si člověka jako dítě, které neví – a MLUVIT a CHOVAT se k zaměstnanci jako k dítěti. TO NE!)

  • Uvědomit si, že delegovaná práce nikdy nebude na 100 % podle toho, jak si to představujete vy, ale bude hotová JINAK. Bude to trochu jiné, ale co když možná lepší?
  • Postupně se vzdalujte a nabírejte perspektivu shora.
  • Nabírejte kompetentní lidi – najímejte pouze „Áčkové“ lidi s maximální možnou kompetentní.
  • Klaďte si otázku: „Musím tuhle činnost skutečně dělat já?“ 

Tip: Sepište si podrobný seznam činností, vyhodnoťte ho a sami uvidíte, čím se konkrétně zabýváte, a zda by se tyto činnosti nedaly delegovat.

  • Důvěra.

Představte si, že se vám zadaný úkol nevrátí tak, jak jste si ho představovali. Proč se tak stalo? A jak se tomu příště vyhnout? Odpověď sídlí v DUPLIKACI.

My jako lídr máme naprostou povinnost se ujistit, že to, co jsme předali, bylo pochopeno správně. Musíme se ujistit, že proběhne duplikace sdělení – myšlenky, kterou potřebujete delegovat – tou druhou stranou. Zkrátka že vám druhá strana jasně zopakuje, jak přesně pochopil předávané instrukce.

Pokud chceme lidi vychovávat k samostatnosti a k důvěře a k tomu, aby vytvářeli hodnotnou firmu, tak jim nesmíme říkat instrukce jako malým dětem, jak to mají udělat. David Kolář ve videu do detailu popisuje, jak s lidmi v takové situaci mluvit nemáme.

Neříkat lidem, jak to mají udělat, ale pobavit se s nimi o tom, co chceme, aby na konci vzniklo. Co chceme, aby se k nám vrátilo zpátky. Ale „HOW TO“ nechat na nich. Jinak je extrémně limitujeme. A to v kreativitě a potenciálu, které třeba my vůbec nemáme.

Lídr musí předat především myšlenku PROČ. A pak nechat volnější ruku a nechat své lidi růst.

David Kolář vřele doporučuje literaturu od Bena Horowitze. Ve videu se pak David s Lukášem pouštějí do dotazů a postřehů posluchačů, v nichž třeba odpovídají na důležitou otázku – jak poznat, že činnost, kterou děláte, je potřeba delegovat?

Tip na závěr: Pokud si uvědomíte, že tu danou činnost děláte už potřetí automatizovaně, jako roboti, tak k vám ta činnost už vlastně nepatří. Protože ji může dělat už někdo jiný. Pokud chcete růst, musíte se vrhnout na jinou, strategickou činnost a tuto již zautomatizovanou posunout zase dál.

Mějte se krásně.